El impacto de la guerra en Ucrania. Implicaciones para los líderes y empresarios en América Latina
Forbes Centroamérica [email protected] | Lunes 04 abril, 2022
Por Luciano Civaregna y Camelia Ilie.
La guerra en Ucrania ha despertado el miedo colectivo en la sociedad europea por la memoria todavía reciente de los devastadores estragos dejados por las dos guerras mundiales. La crísis actual se está desenvolviendo con mucha rapidez y con consecuencias trágicas para Ucrania y con implicaciones sociales y políticas importantes en toda Europa. En menos de un mes, han salido del país más de 3.7 millones de personas y más de 13 millones están aisladas por las áreas en los que se desarrollan los conflictos, según los últimos datos de Naciones Unidas.
Por otro lado, las consecuencias económicas son también terribles, no solamente en la región afectada sino en todo el mundo. La pandemia dejo muy claro el efecto de bola de nieve de eventos aislados en un lugar del mundo a nivel global y está crisis ya está demostrando este efecto muy rápidamente.
La suposición que nunca iba a surgir otra guerra en Europa resultó ser muy errónea. Para ser justos, la invasión de Chipre por Turquía y las guerras de Yugoslavia tienden a ser olvidadas por quienes afirman que no ha habido conflicto en Europa. Rusia ya había señalado sus intenciones ocupando Crimea en 2014 e interviniendo en el este de Ucrania, pero nadie predijo una intervención a tal escala, ni el grado en que los ucranianos estaban dispuestos a resistir.
El conflicto volvió a unir a los aliados y a reforzar el bloque de la OTAN que se había visto debilitado por intereses y presiones económicas, sociales y políticas locales. La creciente influencia económica de China, la pandemia, los gobiernos populistas en distintas regiones del mundo había reenfocado las prioridades. Los organismos creados para defender la paz mundial habían perdido fuerza y apoyos. La crisis actual ha provocado una reunificación de intereses y un nuevo alineamiento en torno a un objetivo común. El Occidente y sus aliados se unieron en torno a la causa ucraniana y se mantuvieron firmes contra Rusia, participando en lo que se ha definido como una respuesta estratégica completamente nueva a las amenazas geopolíticas: la militarización del comercio, la inversión extranjera y el sistema financiero mundial. Rusia ha sido objeto de una serie de sanciones sin precedentes, dirigidas no solo a individuos, sino a toda la estructura de la economía rusa.
Algunas de estas medidas ya se habían utilizado antes sin lograr cambios en la política o los regímenes de las naciones afectadas (por ejemplo, Corea del Norte, Cuba, Irán). Esta vez la situación puede ser diferente. Rusia ha estado muy integrada en la economía global, como un importante exportador de energía, minerales y alimentos, y un importante receptor de IED (Inversión Extranjera Directa), principalmente de empresas multinacionales europeas. Los rusos consumen alimentos, muebles, prendas de vestir, automóviles y medios producidos por multinacionales occidentales, como Coca Cola, McDonald’s, Nike, Disney, Chanel, Louis Vuitton, Prada, entre muchas otras marcas globales.
Los estudiantes rusos son uno de los grupos de extranjeros más grandes en las universidades y escuelas secundarias privadas del Reino Unido. Las empresas rusas más importantes, como Lada y Rosfnet, cuentan con importantes inversores extranjeros que no solo aportan capital sino, lo que es más importante, tecnología, habilidades y acceso a los mercados. En resumen, la economía rusa estaba, hasta 2022, mucho más integrada en la economía mundial de lo que ha estado desde la víspera de la Primera Guerra Mundial.
Rusia también ha acumulado reservas de divisas y se ha basado en el mercado global, en particular en las cadenas de valor regionales ancladas en Europa, para el funcionamiento de su industria manufacturera (por ejemplo, los productores de alimentos dependen de la maquinaria europea, así como del equipo de transporte y aviación). Las sanciones que el Occidente aplica de forma consensuada simultáneamente tuvieron un efecto rápido y dramático, haciendo que el rublo colapsara y obligando al estado ruso a intervenir más directamente en la economía para mantenerla a flote.
En nuestro lado del mundo, la mayoría de las multinacionales latinoamericanas no tienen una gran exposición a Rusia y Ucrania y su impacto no se sentirá de forma inmediata. América Latina depende de diferentes cadenas de valor, vinculadas a los EE. UU., que no sufrirán directamente bajo la tensión de la guerra. Si, se prevé que los precios de las materias primas aumentarán, lo que beneficiará a los exportadores de alimentos como Brasil, así como a los exportadores de energía y minerales como Perú, Ecuador, Bolivia y Chile.
¿Qué podemos aprender de la situación actual y cuáles son las implicaciones para los negocios en América Latina?
El conflicto entre Rusia y Ucrania demostró que la diplomacia corporativa[1], un concepto propuesto por Ssteger en 2003 y elaborado por Ciravegna y co-autores en un articulo de 2020, es, y debería ser, un componente crítico de la estrategia corporativa. La diplomacia corporativa ha sido definida como la habilidad en manejar sistematicamente y estratégicamente el entorno de negocio en los países en los cuales opera una empresa. El enfoque principal de la diplomacia corporativa es el manejo de relaciones con stakeholders cuales empleados, inversores, gobiernos, y todos los actores de la sociedad que pueden interactuar o ser afectados por el negocio. Entre 1960 y 1970, aproximadamente un tercio de los activos extranjeros en poder de las multinacionales fue nacionalizado por gobiernos hostiles, en muchos casos sin una debida compensación. A partir de esta situación, las empresas multinacionales empezaron a invertir en inteligencia y en el desarrollo de relaciones mutuamente beneficiosas con gobiernos extranjeros para limitar el riesgo de expropiación.
Después del final de la Guerra Fría, la diplomacia corporativa pareció volverse menos relevante, porque la mayoría de los países del mundo se adhirieron a marcos multilaterales, como la OMC (Organización Mundial del Comercio), diseñados para facilitar los negocios y las inversiones internacionales. Sin embargo, en América Latina décadas de cierre económico e intento de fomentar la industrialización con impuestos y subsidios del estado dieron paso a una normalización de la economía, que, con ciertas excepciones como Venezuela, se abrió gradualmente al comercio y a la inversión internacional. Sin embargo, el consenso sobre la importancia de tener una economía abierta a inversiones y comercio internacional siempre fue algo no tan bien aceptado en los países de América Latina, como lo demostró la aparición de lideres proteccionistas en Argentina, Venezuela, Bolivia y Ecuador.
En el resto del mundo, se ha observado un patrón de regreso al dominio del estado y el proteccionismo similar, si bien mas tarde y menos extremo que en algunos casos de la región latinoamericana. La volatilidad económica, en particular las fluctuaciones de los precios de las materias primas y la crisis de 2008-2009, han encendido protestas contra la globalización en todo el mundo y facilitaron las elecciones de políticos proteccionistas, que comenzaron a levantar barreras comerciales y recuperar el estado intervencionista, especialmente en los Estados Unidos y en el Reino Unido, dos de los supuestos campeones más famosos del libre comercio.
La reciente pandemia enfatizó estas tendencias: EE.UU., la Unión Europea, India y Japón asignaron fondos estatales para reducir su dependencia de la economía global, un eufemismo para medidas proteccionistas como barreras comerciales y subsidios a campeones locales. Las empresas multinacionales respondieron invirtiendo en relocalización y reduciendo su dependencia de proveedores lejanos, centrándose más en su región de origen (por ejemplo, empresas estadounidenses en América Latina, empresas de la Unión Europea en Europa y Rusia). El conflicto actual ha vuelto a aumentar las apuestas, lo que indica cuán vulnerables son las empresas multinacionales a la intervención estatal.
¿Qué nos dice la teoría sobre los riesgos políticos y cómo pueden los líderes en la región aplicarla en sus organizaciones?
Oliver Williamson [2], , Premio Nobel de Economía, indicó en un articulo coautorado con Henisz, que las empresas multinacionales están sujetas a dos tipos de potenciales riesgos: contractuales, que ocurren cuando los proveedores o compradores locales incumplen sus compromisos, o políticos, que surgen cuando hay inestabilidad en los gobiernos de los países receptores de la inversión)
Hay formas para mitigar estos riesgos. Como explica la teoría de costos de transacción (TCE), las operaciones de integración vertical de los procesos productivos protegen a las empresas de los riesgos contractuales. Por ejemplo, poseer plantaciones reduce el riesgo de retrasos o daños en las entregas. Pero la integración vertical también significa poseer más activos y emplear a más personas en el país anfitrión y, por lo tanto, una mayor exposición a los riesgos políticos. Las empresas multinacionales pueden involucrar a socios locales, por ejemplo, a través de empresas conjuntas, para complacer a los gobiernos anfitriones y las élites con el fin de economizar riesgos políticos. Sin embargo, incluso la última estrategia puede resultar insuficiente como podemos aprender de la situación actual.
Rusia promulgó una política que prohibía vender sus activos a cualquier empresa multinacional que poseyera más del 20% de una empresa rusa. Debido a esta norma, BP perdió alrededor de 20 mil millones de dólares porque optó por salir rápidamente de su sociedad con Rosfnet. Otras multinacionales solo lograron detener temporalmente sus operaciones o cerrar sus tiendas, pero no vendieron sus activos, exponiéndose así al riesgo de futuras expropiaciones.
La diplomacia corporativa se logra empleando un estilo de liderazgo sutil que logre alinear distintos intereses y, por tanto, pueda proporcionar algunas respuestas más duraderas. Aparte del acto de equilibrio entre la inversión en el extranjero y la participación de socios locales, las empresas multinacionales deberían invertir en la gestión de las relaciones con las partes interesadas. Coca Cola detuvo rápidamente las ventas en Rusia manifestando su aversión al ataque ruso a Ucrania. A pesar de su valor simbólico – dado que su entrada en Rusia representó en su momento, junto con McDonald’s el símbolo de la transición del comunismo al capitalismo – Rusia no es uno de los mercados clave para Coca Cola. El costo de oportunidad de la salida fue relativamente bajo, mientras que permanecer en Rusia podría haber causado un impacto muy negativo a nivel global de su marca, especialmente en América del Norte y Europa.
Para otras empresas que tienen la integración de la cadena productiva en el mercado ruso, como Renault, gestionar las preocupaciones de las partes interesadas nacionales (consumidores, inversores, ONG, legisladores que otorgan subsidios a la industria automotriz) con las partes interesadas extranjeras (empleados, proveedores, consumidores rusos) es más difícil. La firma ha elegido un mensaje cuidadoso, comunicando su aversión a la guerra y su preocupación por la pérdida de vidas humanas sin tomar una posición precisa ni cerrar sus operaciones en Rusia. Interesante notar que uno de los dueños mas importantes de Renault es el gobierno francés, cuyo líder ha sido entre los mas vocales apoyando Ucrania en contra de Rusia.
Otras empresas, como Facebook, Twitter y YouTube, se enfrentan a un dilema moral: ¿tomar una posición firme y ser expulsadas de Rusia, reduciendo así el acceso de los ciudadanos rusos a la información y fortaleciendo la maquinaria de propaganda del gobierno, o tolerar esta última para seguir operando? Curiosamente, en 2014, el estado ruso amenazó las operaciones de estos gigantes tecnológicos estadounidenses e incluso la seguridad física de sus trabajadores expatriados para obligarlos a censurar el contenido antigubernamental.
Retomando la reflexión hacia nuestra región, puede parecer que las empresas multinacionales que operan en América Latina no enfrenten peligros políticos comparables a lo que ocurre en Rusia y Ucrania.
Sin embargo, una breve mirada a la historia sugiere que América Latina es todo menos inmune a los riesgos políticos. La retórica contra las multinacionales y contra la globalización es demasiado común entre los intelectuales de izquierda y los líderes políticos de la región. Las empresas multinacionales deben asegurarse de reducir su dependencia de expatriados no locales, empleando en su lugar a latinoamericanos calificados, como los que provienen de excelentes escuelas de negocios latinoamericanas que tienen conocimientos de management globales, pero conocen la idiosincrasia de las culturas locales.
Por otro lado, las multinacionales con actividades en América Latina deberían tratar de entablar más relaciones con las ONG y las comunidades locales porque les puede ayudar a desarrollar relaciones sostenibles y estar incorporados en las comunidades locales. En la agroindustria hay ejemplos muy positivos de grandes compradores multinacionales que capacitan a los agricultores, ayudándolos a mejorar su productividad y su gestión de prácticas sostenibles a través de estrategias de la innovación y la adopción de nuevas tecnologías. Este tipo de iniciativas, típicamente agrupadas bajo el acrónimo de responsabilidad social, son una parte importante de la diplomacia corporativa.
Como señala Michael Porter en su artículo de valor compartido[3], la filantropía simple no es ideal, especialmente cuando está completamente desvinculada de las actividades de la empresa. A modo de ejemplo, la donación de algunos árboles logrará pocos cambios en comparación con la mejora de las prácticas de producción de los proveedores a través de la transferencia de tecnología y habilidades.
Mejorar el abastecimiento local es otro eje importante para impulsar la diplomacia corporativa: señala el compromiso de los gobiernos central y locales con la economía local, crea empleos y oportunidades comerciales para las empresas locales y mejora la huella de carbono al reducir la dependencia de las importaciones del extranjero.
El abastecimiento local también puede hacer que la cadena de valor de las empresas multinacionales sea más resistente a las interrupciones, como las que se observan ahora en Rusia y Ucrania, pero también a interrupciones menos dramáticas, pero igualmente desafiantes, como las causadas por protestas, desastres naturales y acciones gubernamentales hostiles (por ejemplo, las barreras comerciales o las prohibiciones a la importación).
Todas estas reflexiones abren una amplia gama de estrategias para las empresas multinacionales que operan en América Latina. Desarrollar relaciones duraderas con las partes interesadas puede ayudar a la empresa a manejar los riesgos políticos, pero implica mucho compromiso y un trabajo conjunto con diferentes tipos de socios, involucrándose más en sus cadenas de valor y compartiendo parte del valor con ellos y los demás miembros de las comunidades. También implica una visión más a largo plazo y ¨girar hacía una visión enfocada en el futuro inclusivo para una América Latina más equitativa, competitiva y sostenible.¨[4]
Al hacerlo, las empresas multinacionales pueden reducir la exposición a los riesgos políticos – como las guerras o los cambios de gobiernos – e invertir en sus propias capacidades para navegar en este entorno empresarial, económico, social y político cada vez más incierto. La guerra en Ucrania ha demostrado que el orden mundial liberal global en donde la mayoría de los países convergieron hacia economías abiertas, democracias, derechos civiles y humanos, y reglas claras para hacer negocios – especialmente la protección de la propiedad privada – era una ilusión. Los gerentes empresariales deberían emplear los estilos de liderazgo diplomático que implican tomar nota de los retos de su entorno para desarrollar estrategias de diplomacia corporativa combinadas para asegurar que sus empresas estén mas protegidas en este ambiente global de negocios cada vez mas volátil.
[1] Ciravegna, L., Kano, L., Rattalino, F., & Verbeke, A. (2020). Corporate diplomacy and family firm longevity. Entrepreneurship theory and practice, 44(1), 109-133.; Steger, U. (2003). Corporate diplomacy: The strategy for a volatile, fragmented business environment. John Wiley & Sons.
[2] http://www.redeconomia.org.ve/redeconomia/admin_redeconomia/uploads/general/Revista_bcv_2001.pdf ; Henisz, W. J., & Williamson, O. E. (1999). Comparative economic organization—within and between countries. Business and Politics, 1(3), 261-277.
[3] https://www.harvard-deusto.com/entrevista-a-michael-porter-la-creacion-de-valor-compartido
[4] Ilie, C. (2022) LaRevista Harvard Review for Latin America. https://revista.drclas.harvard.edu/focus-on-leaders-under-covid-what-we-have-learned/
*Los autores son profesor Asociado de INCAE Business School y Profesora Plena de INCAE Business School
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Centroamérica.
