Yo soy líder. ¿Cómo retengo a mis colaboradores?

Los líderes de hoy día tienen el gran reto de lograr la retención de personal clave, quienes están siendo asediados de nuevas y buenas oportunidades laborales.  Es frecuente encontrar líderes frustrados porque no saben cómo retener a estos colaboradores.

No es secreto para nadie, que todos los profesionales aspiran a crecer dentro de una organización, a tomar nuevos retos, a tener una posición de un nivel más alto, o aprender un puesto diferente. Los profesionales son personas inteligentes cuya motivación, según Abraham Maslow, vienen mayormente de la auto-realización, pues sus necesidades anteriores ya están cubiertas en la mayoría de los casos.

El problema que ocurre con frecuencia es que este colaborador no tiene claro qué debe hacer para seguir creciendo (y en muchos casos he visto que ni siquiera sabe si su desempeño actual es bueno, pero eso es para otro día), ni tienen claridad de qué se requiere en otros departamentos o puestos, o tiene una idea errónea de lo que ese puesto hace o significa, y en general, estas condiciones hacen que el colaborador perciba que está estancado, por lo que aceptar una nueva oferta pareciera la opción correcta.

Por eso, una herramienta muy eficaz de todo líder es el diálogo de carrera, el cual es un espacio de conversación entre el líder y su colaborador, en el cual conversan sobre el rumbo de la carrera del colaborador.  Estas conversaciones deben cumplir eso sí algunos requisitos básicos para que sea efectivas. Aquí les compartimos algunos.

Las conversaciones deben ser:

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• Regulares, agendadas con anticipación, preferible no en el momento de recibir la renuncia.
• Sinceras, no mentirle al colaborador, este se dará cuenta y se perderá la confianza por más buena intención. Esto incluye no hacer promesas. La gente escucha lo que quiere oír, por lo que asegúrese de ser claro en este aspecto.
• Con conocimiento, prepárese lo más que pueda para responder preguntas de carrera, por ejemplo, sobre lo que se necesita para pasar a otros puestos de trabajo dentro de la organización, tanto en requisitos técnicos, como los blandos, o bien donde puede la persona encontrar esta información. Comprenda bien la diferencia entre capacitar y desarrollar a las personas, así como el impacto en el aprendizaje de las diferentes opciones de desarrollo y capacitación que existen.
• Con un interés genuino en el colaborado y su desarrollo, para dedicarle el tiempo y el enfoque que se requiere. Esto incluye conocerlo a nivel personal para asesorarle mejor y no en función de lo que es mejor para el líder. Se debe usar mucho las preguntas y la escucha para lograr el rapport deseado.
• Asegurar que comprenda que el desempeño actual es fundamental en su propio crecimiento.
• Auto-gestionable, recordar que el líder puede construir un puente para que el colaborador cruce, pero es el colaborador mismo el que debe responsabilizarse de cruzar.

Ingrid Rosenberg
Socia de Talent Advisors
http://www.talent-latam.com