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Lunes, 16 de diciembre de 2024





COLUMNISTAS

El ciclo vital de las empresas

Carlos Camacho [email protected] | Martes 11 junio, 2024


Las empresas, al igual que todo ser vivo, tiene ciclos vitales en los que enfrentan una diversidad de retos según su etapa de vida, que, para afrontarlos, nos lleva a necesitar comprender qué ocurre en el entorno e interno de ella.

El inicio de un emprendimiento es en muchas ocasiones una aventura dinamizada por las destrezas, conocimientos, gustos o preferencia de su o sus fundadores. Ponen esos elementos como un motor que hace de las actividades empresariales algo de altísima fortaleza técnica, o un énfasis en ventas, producción u otra índole que sea reflejo del o de los emprendedores.

El nacimiento empresarial se caracteriza por los recursos escasos, que son invertidos en la planeación, diseño y estructuración de un orden eficiente que equilibre las retadoras etapas de crecimiento.

Al crecimiento se llega, en el mejor de los casos, con falencias significativas, cuando se ha tenido el éxito de no sucumbir en el intento.

Las estadísticas demuestras una alta mortalidad en el primer año del negocio, donde apenas una quinta parte de quienes emprenden logran cumplir los doce meses de operación. El bajo porcentaje de supervivencia no es de extrañar, pues muchísimas nuevas empresas adolecen de un enfoque integral, en equilibrio, de la totalidad de recursos necesarios para mantener a flote una aventura empresarial.

En la etapa temprana, embrionaria o neonatal del emprendimiento se echa de menos la capacidad de estructurar un plan estratégico. La compañía va por mucho al feeling y pulmón del emprendedor. Difícilmente se determinan las dimensiones correctas y los pesos relativos de las amenazas, mucho menos se considera objetivamente los refuerzos necesarios para dar fuerza al proyecto empresarial.

En la etapa inicial, como en todas las demás del ciclo de vida, es necesario – aunque no necesariamente posible – contar con un apoyo profesional que vea objetivamente la estrategia empresarial. Que acompañe al emprendedor en el aterrizaje de su plan de acción de corto, mediano y largo plazo. Si una empresa no cuenta con un buen cuidado pediátrico, aumentan las posibilidades de no llegar a la etapa adulta.

Durant la niñez empresarial los plazos son mucho más cortos que lo que podrían ser para una empresa madura. El corto plazo es cortísimo, unos pocos meses nada más. El mediano plazo andará entre los trimestres dos y tres del año y el largo plazo es tan lejano como un año, a lo sumo.

Ese 20% de empresas que sobreviven el primer año, generalmente lo hace con crecimientos de características amorfas, una evolución espumante resultante de un gran producto, o una gran calidad de proyecto informático. Son el resultado de una disrupción notoria en el mercado de bienes y servicios.

Como consultores de empresas, encontramos en estas empresas supervivientes falencias en múltiples áreas. Suelen contar con áreas administrativas débiles, con una enclenque y rudimentaria manera de administrar sus finanzas. Es común que enfaticen en uno o dos factores de medición de la gestión, sea las ventas o el efectivo disponible. Si ambos dan razonablemente bien a los ojos del empresario, él lo considera un éxito.

Es sencillo… la plata en el bolsillo, que se logra por el alto nivel de ventas.

¡Y está bien! Tener un nivel de ventas igual o superior al esperado, que le permita contar con dinero en el banco son indicados básicos de éxito.

El asunto es que, enfocarse solamente en ello hace que las empresas jóvenes ingresen a su adolescencia (digamos a partir del segundo año) con debilidades estructurales importantes. Surgen de ellas los dolores del crecimiento, inherentes a la nueva etapa, en la que se muestra más que nunca lo que se adolece.

Las empresas adolescentes suelen extrañar una buena estrategia integral. Como la primerísima etapa se enfocó en lo que mejor sabe hacer el emprendedor, se suele dejar para otro momento – cuando haya tiempo y dinero – taras fundamentales que permitan el equilibrio adecuado entre recursos humanos, materiales y tecnológicos. ¡Ni qué decir el descuido en las áreas de finanzas, administración y control interno!

La adolescencia empresarial se caracteriza porque, al haber acumulado algo de recursos líquidos en las cuentas, se empieza a buscar un equilibrio que le permita dejar de apagar incendios del crecimiento y pasar a crear orden en las diferentes aristas empresariales.

Es cuando se enfrentan a los costos de haber incumplido en el pasado. Cuando descubren que sus ganancias eran en un buen porcentaje, falsas, por la falta de cumplimiento de una serie de obligaciones que ni siquiera imaginaban. El emprendedor sabe hacer, vender, diseñar o asesorar, pero hasta ahora entiende que hay una serie de obligaciones y recursos que gestionar con las exigencias que el entorno y la legislación le estipulan.

Las empresas adolecen además de sistemas de gestión, que permitan separar la realidad de las emociones propias del emprendedor. Los vaivenes emocionales del empresario, que caracterizan la realidad de la compañía en la primerísima infancia, deben poco a poco quedar a un lado conforme se madura en la adolescencia. Aún así, la etapa adolescente de una compañía está muy influenciada aún por sus creadores. El temperamento empresarial sigue siendo un reflejo de sus fundadores y por ende, la empresa sigue en una etapa altamente vulnerable.

La adolescencia empresarial desarrolla la personalidad de la empresa. Poco a poco la empresa se separade persona fundadora y toma una personalidad propia.

Esta es la fase en la que debe desarrollarse la cultura empresarial deseada, permeada por expertos internos y externos que amoldan los asuntos legales, financieros, tributarios, operativos y de gestión de talento humano requeridos para el futuro.

En la adolescencia muchas de estas áreas permanecen tercerizadas, pues es mucho más eficiente que contar con el recurso interno; aún así, se identifican como imprescindibles para continuar en el ciclo de vida del negocio.

Según la gestión de estos factores en la adolescencia empresarial se aumentará o mermará la posibilidad de éxito en la siguiente epata: Una empresa joven, pero con visión madura de los negocios.

Esta tercera fase es el momento en que se consolidan la mayor cantidad de emprendimientos. Aunque sería bueno definir un plazo, la realidad indica que no existen reglas temporales para llegar a ella. Por lo general se trata de negocios que superan los tres años en el mercado y que han logrado rodearse de recursos externos necesarios según su realidad.

Las empresas jóvenes maduras suelen empezar un proceso de interiorización de las funciones que antes tercerizaban. El volumen de trabajo de esas áreas y necesidades específicas necesarias para mantenerse en el mercado los lleva a sustituir funciones externas por un equipo interno.

Las empresas maduras – jóvenes con intenciones de llegar a la madurez plena se preocupan por regularizar sus incumplimientos. Capitalizan sus experiencias traumáticas de hacer “empresa con las uñas” y dimensionan como necesidades reales lo que antes era un lujo inalcanzable. Pasan de sacrificios que les hacía aumentar su umbral de dolor a convertir esos dolores en inhibidores de la gestión que permitirá la madurez plena.

Para esta etapa los fundadores o emprendedores deberían intensificar sus procesos de delegación, de la mano de sistemas de gestión y control interno documentados, menos intuitivos. Así se aumenta la confianza en los procesos de delegación y se asegura el éxito a través de un proceso estandarizado de control. Trascendental para el éxito en esta nueva etapa empresarial.

Los pasos previos en la niñez, adolescencia y madurez – joven empresarial llevan al negocio a una etapa madura que, de mantenerse en buen rumbo, resultará en una entidad madura y con canas con dos posibles escenarios.

- El haber preparado y formado con éxito las estructuras, métodos y procedimientos necesarios para el futuro.

- El que, siendo líder de mercado, como referente empresarial, sea sujeto a la fusión o adquisición por parte de otras entidades que consideren el crecimiento inorgánico como un catalizador de sus resultados.

En la primera opción, además de la preparación estructural, la compañía habrá formado personas capaces de suceder a los fundadores. Más allá de una mimética de quienes iniciaron el negocio, personas o personalidades con un sistema de valores, principios y visión que les permita tomar la antorcha de la gestión con un norte claro, que permita llevar adelante el negocio, preparada para los retos y embate de desafíos que conlleva una empresa madura con canas.

En la segunda opción, se trata de una oportunidad para que el conocimiento, la técnica y la experiencia de la empresa madura y con canas complemente a otra entidad, resuelva sus falencias de mercado, técnicas o de manejo empresarial. Para esta, es necesario evaluar las culturas y asegurar que sea potable el reto de adquisición o fusión empresarial.

El viaje en la vida empresarial es maravilloso, desde la gestación hasta la sucesión. En nuestros más de 35 años como empresa consultora de negocios hemos acompañado a nuestros clientes en sus distintas etapas. Les hemos apoyado en cada necesidad según la realidad de cada etapa vital de sus empresas.

Hemos estado junto a los emprendedores y empresarios según lo hayan requerido, siempre con respeto y compromiso por la calidad. ¡Y no es para menos! Tenemos en nuestras manos una vida, la de la empresa, y la de muchos, los colaboradores.

Nuestro trabajo de alta responsabilidad implica guiarles en la toma de decisiones acertadas, según cada momento y realidad. Eso hemos hecho y seguiremos haciendo en Grupo Camacho Internacional, tanto a nivel local como internacional.

Manejar el patrimonio de manera responsable con la sociedad y con el sistema económico de libertad empresarial nos hace compañeros de camino a los artífices de la riqueza. Siempre ayudando a optimizarla en todos los ámbitos y, por supuesto, con apego pleno a la licitud de los actos empresariales.

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